Der Businessplan als roter Faden – Nutzen im Controlling

Der Businessplan ist nach wie vor ein geeignetes Instrument, um die Gründungsidee und das Geschäftsmodell sorgfältig zu durchdenken. Nach der Aufnahme der Geschäftstätigkeit kann er außerdem als Tool zur Feinjustierung genutzt werden. Controlling mit dem Businessplan kann jeder Gründer anwenden – als Einstieg in die Welt der Kontrolle und Steuerung seines eigenen Unternehmens.

Es lohnt sich immer, einen Businessplan vor der Existenzgründung zu erstellen. Durch die intensive Auseinandersetzung mit den Kernfragen rund um das Geschäftsmodell, die eigenen Ressourcen und die Marktpositionierung kann Missverständnissen vorgebeugt werden. Der Blick auf die erfolgsrelevanten Kennzahlen wie Umsatz, Rentabilität und Liquidität hilft, die eigenen Möglichkeiten besser einschätzen zu können. Nicht selten werden beim Planen bisher unerkannte Herausforderungen entdeckt. Das ist gut und kann später Ärger ersparen. Auf Basis des gut ausgearbeiteten Businessplans kann gutes Controlling durchgeführt werden!

Wie kann ich meinen Businessplan zum Controlling nutzen?

Im Controlling gilt, wie eigentlich auch sonst im Leben: Ohne Ziele ist man ein Schiff ohne Ruder. Wenn der Kapitän nicht weiß, wohin die Reise geht, wird er auch niemals ankommen. Nur mit schriftlich fixierten Zielen ist zu einem bestimmten Moment eine Bestandsaufnahme und ein Vergleich möglich. Es gibt leider Unternehmer, die diese Wirtschaftsgrundregel ignorieren. Da heißt es dann „Mein Kontostand ist dünn, nächstes Jahr will ich mehr Kunden haben“ – besser wäre jedoch „Ich brauche 50 Kunden in diesem Zeitraum, um rentabel zu wirtschaften“.

Der Businessplan ist nichts anderes als ein Zieldokument.

• Was will ich erreichen? Z.B. 50 Kunden pro Woche, die XYZ Umsatz generieren
• Wie kann ich das erreichen? Z.B. 3000 Flyer im direkten Umfeld meines Geschäfts verteilen
• Bis wann kann ich das erreichen? Zeit berechnen für Flyer-Erstellung, Verteilung, Reaktion

Große Unternehmen geben auf Basis vergangener Leistungen Jahresziele vor. Das ist ein gutes Vergleichsinstrument am Ende des Wirtschaftsjahres. Der Businessplan macht es ähnlich, meist für die ersten drei Jahre. Mit dem entstandenen Zahlenwerk kann dann operatives Controlling durchgeführt werden. Mit der Beobachtung der Marktentwicklung kann strategisches Controlling erfolgen – schließlich hat man auch den Marktstatus im Businessplan festgehalten.

Bei den Prognosen im Businessplan gilt der Fingerzeig: realistisch bleiben! Ressourcen wie Zeit, Geldmittel oder die Mitarbeiterstunden sind endlich. Wer sich von Anfang an ein Traumschloss baut und dann mit dem Controlling loslegt, wird wohl mit der Planierraupe über das Schloss fahren müssen.

Wie häufig und was genau kann ich controllen?

Zumindest quartalsweise sollte die Gegenüberstellung von Istzustand und Sollzustand erfolgen. Die Entwicklung von einem Monat zum nächsten gibt je nach Art der Unternehmung nicht viel her. Die Daten dreier Monate in der Summe und dann jeweils einzeln sind sicherlich aussagekräftiger und machen Trends ablesbar.

Strategisches Controlling mit Marktbeobachtung

Hierbei kann z.B. der Zustand bei Markteintritt mit dem aktuellen Zustand des Marktes verglichen werden. Gibt es einen Zuwachs an Konkurrenten? Haben Konkurrenten mit Problemen zu kämpfen, die zukünftig auch mich beschäftigen werden? Wurden neue Produkte in meinem Segment auf den Markt gebracht, die mein Angebot schlechter erscheinen lassen? Wie kann reagiert und gegebenenfalls gegengesteuert werden?

Das strategische Controlling basiert auf Beobachtungen der ökonomischen und sozialen Umwelt. Eine Betrachtung der kulturellen Umwelt kann bei manchen Unternehmen auch von existenzieller Bedeutung sein.

Operatives Controlling mit dem Finanzteil des Businessplans

Hier werden nackte Zahlen gegenübergestellt. Die Prognosen aus dem Businessplan werden einer harten Prüfung unterzogen.

• Umsatzentwicklung: Wie viele Kunden haben in einem Zeitraum wie viel Umsatz generiert? Wurde das zu enthusiastisch oder, was angenehmer wäre, zu pessimistisch prognostiziert? Wenn der Umsatz unter den Erwartungen bleibt, müssen die Gründe genauestens untersucht werden. Hat man sie gefunden, kann feinjustiert werden. Optionen sind z.B. die Erhöhung des Werbebudgets, das Werben mit anderen Mitteln oder Kundenbefragung zur Entwicklung eines besseren Kundenverständnisses. Es gibt ungezählte Möglichkeiten.
• Liquidität: Wurden die Liquiditätsziele erreicht? Hier sollte die Antwort besser immer Ja lauten, sonst ist das Unternehmen an sich bedroht. Wer keine Geldmittel zur Verfügung hat, um laufende Ausgaben zu bedienen, kann in die Insolvenz rutschen. Wenn Zinsen, Tilgungsraten, Ausgaben sowie Privatentnahmen und erwartete Umsatzsteuerzahlungen im Businessplan vollumfänglich festgehalten wurden – und die Umsätze nicht komplett im Keller sind – dann sollte an der Stelle eigentlich alles laufen. Notfalls hat man ja eine Reserve eingeplant. Fängt diese an, bedenklich und überraschend zu schrumpfen (was beim Liquiditätscontrolling erkannt werden kann), gilt es zu handeln.
• Rentabilität: Ist das Unternehmen gewinnbringend? Eine heikle Frage, vor der es zahlreichen Selbstständigen graut, die mit viel Herzblut bei der Sache sind. Ist irgendwann der Zeitpunkt des Break-even in der Planung erreicht, das Unternehmen jedoch unrentabel, heißt es wieder: Gründe finden! Das können, natürlich neben zu niedrigen Umsätzen, z.B. zu hohe Einkaufspreise, Personalkosten oder Produktionskosten sein. Kann eventuell auf das Eine verzichtet, das Andere zurückgefahren werden?

Wie kann ich mich am besten auf das Controlling vorbereiten?

Die beste Grundlage sind eine fachgerechte Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung – mit allem, was dort hineinspielt. Außerdem hilft neben Realismus bei der Umsatzprognose auch, verschiedene Szenarien schon vor dem Beginn der Geschäftstätigkeit durchzuspielen. Welche Handlungsoptionen habe ich, wenn der Umsatz 30 % unter meiner Prognose liegt? Was, wenn es sogar 70 % sind? Wer hier schon Lösungsansätze entwickelt, geht kontrollierter in eine solch unangenehme Situation.

Mit Duplikaten des Businessplans können verschiedene Szenarien erstellt werden, ohne das Kerndokument anzufassen. Das ist gut für die eigene Zukunft. Und spannend ist es allemal, sich in schwierige Situationen hineinzuversetzen.

Eine weitere Businessplanversion kann schließlich zum Anpassen genutzt werden. Hier können die tatsächlich eingetretenen Entwicklungen notiert werden. Um dann auf deren Basis, mit neuem Wissen, die weitere Entwicklung zu prognostizieren. Über die Jahre wird sich das die persönliche Fähigkeit, das Kommende möglichst genau einzuschätzen, deutlich verbessern.

Fazit

Dein Businessplan ist ein Dokument, das deine Annahmen und dein Wissen zu einem bestimmten Zeitpunkt widerspiegelt. In der Regel ist das vor der Gründung. Damit kannst du nicht nur die Entwicklung deiner wirtschaftlichen Kennzahlen überprüfen. Vielmehr kannst du dich nach der Gründung und Aufnahme der Geschäftstätigkeit auch selbst überprüfen: Waren deine Prognosen korrekt? Hast du vollkommen danebengelegen? Hattest du den richtigen Riecher?

Wir legen jedem Gründer ans Herz, einmal seine tatsächliche Geschäftsentwicklung mit der geplanten Entwicklung im Businessplan zu vergleichen. Wer hier ehrlich ist, kann viel über sich selbst erfahren.

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